年底，參加部門和公司的年終述職會議，發現普通員工甚至中層管理人員在年終述職中往往缺乏大量的基本任職，導致述職報告誤入歧途甚至翻車。
      有些人的報告已經成為針對某一業務問題的專業分析報告，分析市場，分析專業問題，有些人的述職報告就做成了培訓分享課件，把專業新知識介紹給領導，更多的人在報告的表現上要么全是文字堆疊，要么全是感謝，這些都是對報告的錯誤理解，*終無法達到報告的目的，也在相關評估中丟分。

從定位到內容到呈現，專業述職報告都有規則可循，有辦法嵌套。主要來自以下五點：

1、方向定位

述職報告本身的目的是經理通過述職人員了解其在一定時期內的工作表現和相關表現，述職的自然使命是向老板展示自己的表現，甚至可以理解為“邀功”，基于這份工作內容本身的方向定位是績效呈現，而不是分析報告和培訓課件，這是很多人犯錯誤概率*高的情況。

當我安排部門述職時，部門的HR述職越來越深入地談到了招聘效率。在報告中，我們將大篇幅展示為什么招聘不到人，以及招聘選拔的技術問題。這些問題和技術方向已經解釋了整個述職十分鐘以上。*后，作為他的領導，我根本沒有得到我想看到的業績成就。這是典型的方向錯誤。

在工作報告中，我們應該始終與“業績”密切相關，提醒自己，你的工作報告的內容是向領導展示你一年來的成就，這就是你加薪、升職的成本。

緊跟業績，這就要求你在整個述職過程中，在每一個分模塊的陳述中，圍繞著三個問題：這個事件/項目/責任是怎樣完成的？是用什么手段完成的？取得了哪些具體成績？

對于完成過程中存在的問題，完成手段或完成過程中存在的問題，可能會涉及到一些技術問題，當這種問題出現時，它就會停止。如果不展開，就不會成為技術分析報告。經常用一句話來解釋用什么工具來解決這個問題。

2、內容結構

很多人覺得寫述職報告很難，不知道從哪里開始寫作，寫什么，寫完職責后下一步寫什么，很難不知道。在工作報告中，內容結構也有固定的內容部分，掌握這些結構的組成，寫工作報告可以一次完成。

履職情況：也就是說，你根據你的職責履行情況。一般來說，崗位職責是根據工作模塊來區分的，你可以根據相應的模塊在相應的述職報告中進行說明。在這里，管理崗位需要特別說明。管理崗位在匯報部門業績時，往往包括各種業務模塊和業務單位。但管理中的重要模塊往往被忽略：團隊管理的績效及相關績效。一般情況下，團隊管理包括管理者對團隊管理的管理手段和形式，如內部培訓、團隊建設、內部績效指導、內部團隊生日聚會等，*終的結果是培養了幾個人才，培養了多少內部骨干，降低了部門的離職率等。，這是管理者容易忽視但非常重要的一部分。

KPI：若KPI能對應職責狀況，則在履行職責完成情況陳述時，可以在履行職責時使用KPI指標作為績效呈現。KPI的部分不一定完全對應職責，因為有些KPI是由多個職責共同支撐的，KPI的完成需要在這個時候成為一個單獨的重要部分。

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